Politisierungsdilemma

Politisierungsdilemma beschreibt das Paradox erhöhter Machtkämpfe aufgrund innerer Konkurrenzen und unklarer Zuständigkeitsbereiche aus hierarchisch abgeflachten Strukturen in Organisationen.[1]

Aus dem Versuch der Kosteneinsparung (wie Lean Management), Dezentralisierung, Entbürokratisierung und Flexibilitätsansprüchen gegenüber sich laufend wandelnden Abnehmerbedürfnissen (sich wandelnden „Märkten“) heraus tendieren Unternehmen dazu, ihre Hierarchien abzuflachen, woraus Zuständigkeitsbereiche unklar werden können, innere Konkurrenzen sich verstärken und Macht- und Zuständigkeitskämpfe unter den jeweiligen Teams, Abteilungen und Mitarbeitern zunehmen können. Das ursprüngliche Ziel der Entpolitisierung in der Organisation kann damit nicht erreicht werden bzw. wird konterkariert.[2] Es entsteht ein Paradox: aus zunehmender Verantwortungsdiffusion entstehen Politisierungsprozesse in der Organisation sowie ungeplante Kosten.

Tabuisierung von Macht in OrganisationenBearbeiten

Die Tabuisierung von Macht führt zu verschleierten (informellen)[3] Machtkämpfen. So schreiben Egbert Steiner und Ludwig Reiter (1986): „Die Ablehnung immer vorhandener Hierarchien führt nur zu deren Verschleierung und macht sie damit auch unangreifbar.“[4] Häufig gehen „postbürokratische“ Unternehmen davon aus, dass die Forcierung von „Win-Win-Situationen“ und die Aufhebung von Hierarchien Machtkämpfe obsolet machten. Das Gegenteil ist der Fall. Stefan Kühl dazu wie folgt: „Diese Politisierungstendenzen werden häufig begleitet durch eine Tabuisierung von Macht in Organisationen.“, und: „Die ständig latente Gefahr für bürokratische Organisationen, an ungebändigten Machtkämpfen zugrunde zu gehen, hat die Reaktion zur Folge, dass zentrale Probleme und Machtbeziehungen mit einem Mantel des Schweigens verhüllt werden.“[5]

Weitere ungewollte Nebenfolgen (Komplexitäts- und Identitätsdilemma) aus DezentralisierungBearbeiten

Aus reduzierten Strukturen in der Hierarchie der jeweiligen Organisation bzw. aus Dezentralisierungen soll außerdem die Komplexität von bürokratischen Entscheidungsprozessen verringert werden. Neben dem Politisierungsdilemma, also aus unklaren Zuständigkeits-, Verantwortungs- und Entscheidungskompetenzen, steigt gleichzeitig auch die Komplexität in Organisationen – Komplexitätsdilemma.[6] Aus zunehmenden Flexibilisierungsansprüchen einzelner Organisationseinheiten (Flexibilitätsdilemma) sowie aus der zunehmenden Auslagerung interner Prozesse (Outsourcing) und insofern unklaren Außengrenzen des Organisationssystems resultiert ein Identitätsdilemma.[7]

Identitätsdilemmata steigern wiederum üblicherweise die Politisierungstendenzen in Organisationen – eine intern unklare (verwischte) Unternehmensidentität führt häufig dazu, dass Mitarbeiter aufgrund des Drucks aus dem internen Wettbewerb um höhere Machtpositionen dazu neigen, letztlich nur noch zu eigenem (individuellen) Vorteil auf Kosten des Unternehmensinteresses zu agieren. Wenn Einzelne oder auch ganze Einheiten der Organisation sich so weit von einer „schwachen Organisationsidentität“ zu eigenem (individuell kurzfristigen) Nutzenkalkül abwenden, wird auch von strukturellem Egoismus gesprochen[8] und dieser kann so weit gehen, dass jegliche Loyalität der Mitglieder zur Organisation verlorengeht und sich stattdessen ein bloßes „Söldnertum“ in Organisationen entwickelt.[9]

StellenwertBearbeiten

Das Politisierungsdilemma nach Stefan Kühl (1994/98) inspirierte die junge Generation deutscher Soziologen zu Kritik gegenüber dem (Ende der 1970er entwickelten) bis dahin als modern geltenden Peters/Waterman-Konzept (auch: McKinsey-7-S).[10][11]

LiteraturBearbeiten

  • Günter Müller-Stewens, Mathias Fontin: Management unternehmerischer Dilemmata. Stuttgart 1997.
  • Stefan Kühl: Wenn die Affen den Zoo regieren. Die Tücken der flachen Hierarchien. Frankfurt und New York 1998.
  • Stefan Kühl: Sisyphos im Management. Die vergebliche Suche nach der optimalen Organisationsstruktur. Frankfurt und New York 2015.

WeblinksBearbeiten

EinzelnachweiseBearbeiten

  1. Siegfried Rosner: Systeme in Szene gesetzt. Organisations- und Strukturaufstellungen als Managementinstrument und Simulationsverfahren. Leonberg 2006 (Nachdruck 2015), S. 117: „Wie Stefan Kühl an der exemplarischen Analyse einiger besonders fortgeschrittener ‚postbürokratischer‘ Organisationen gezeigt hat, geraten diese in ein ‚Politisierungsdilemma‘, d. h. die Auflösung von starren Hierarchien und genau abgegrenzten Zuständigkeitsrevieren schafft neue Unsicherheitszonen, eine Art Machtvakuum. ‚Die verflüssigten Strukturen begünstigen die inneren Konkurrenzen und sind manchmal Nährboden für heftige Machtkämpfe.‘ (Kühl 1994, 104).“
  2. Jürgen Deeg, Wendelin Küpers, Jürgen Weibler: Integrale Steuerung von Organisationen. München 2010, S. 88.
  3. Klaus Grochowiak, 2004: Ordnungen der Macht II (Memento des Originals vom 22. Februar 2016 im Internet Archive)  Info: Der Archivlink wurde automatisch eingesetzt und noch nicht geprüft. Bitte prüfe Original- und Archivlink gemäß Anleitung und entferne dann diesen Hinweis.@1@2Vorlage:Webachiv/IABot/www.cnlpa.de (PDF), S. 4: „In Organisationen begegnen uns immer sowohl Formen der offiziellen wie der inoffiziellen, also der informellen Macht. Die Dynamiken in Organisationen stehen unter anderem immer in diesem Spannungsverhältnis.“
  4. Egbert Steiner, Ludwig Reiter: Zum Verhältnis von Individuum und sozialem System (PDF), S. 3.
  5. Stefan Kühl: Wenn die Affen den Zoo regieren. Die Tücken der flachen Hierarchien. Frankfurt und New York 1998, S. 106 f.
  6. Stefan Kühl: Wenn die Affen den Zoo regieren. Die Tücken der flachen Hierarchien. Frankfurt und New York 1998, S. 118 ff.
  7. Stefan Kühl: Wenn die Affen den Zoo regieren. Die Tücken der flachen Hierarchien. Frankfurt und New York 1998, S. 82 ff.
  8. Vgl. Reinhard Bahnmüller, Christiane Fisecker, 2003: Dezentralisierung, Vermarktlichung und Shareholderorientierung im Personalwesen (PDF), S. 25.
  9. Ebenda, insbesondere S. 67.
  10. Gabler Wirtschaftslexikon, Rolf-Dieter Reineke: Sieben-S-Modell: „Die Effektivität einer Organisation liegt in der Interaktion der verschiedenen Faktoren - so die zentrale Idee des Modells, das im Übrigen auch unter der Bezeichnung McKinsey-7-S bekannt ist.“
  11. Rainer König: Tour de Kultur II - Wie ging und geht es weiter?@1@2Vorlage:Toter Link/feldnerkoenig.de (Seite nicht mehr abrufbar, Suche in Webarchiven Info: Der Link wurde automatisch als defekt markiert. Bitte prüfe den Link gemäß Anleitung und entferne dann diesen Hinweis. (PDF), S. 12.