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Expatriate

Fachkraft, die von dem Unternehmen, bei dem sie beschäftigt ist, vorübergehend an eine ausländische Zweigstelle entsandt wird

Expatriate (Plural -s; von englisch expatriate; von lateinisch ex ‚aus‘, ‚heraus‘ und patria ‚Vaterland‘), kurz Expat, bezeichnet häufig eine Fach- oder Führungskraft, die von einer international tätigen Organisation (z. B. von einem Wirtschaftsunternehmen), bei der sie beschäftigt ist, im Rahmen einer Auslandsentsendung vorübergehend an eine ausländische Zweigstelle entsandt wird.[1][2][3] Aus Sicht der aufnehmenden Organisation wird auch vom Impatriates gesprochen.[1][4]

DefinitionBearbeiten

Eine klassische Definition des Expats bezieht sich auf – zumeist hochqualifizierte – Fachkräfte, die durch ihren Arbeitgeber für begrenzte Zeit ins Ausland entsandt werden, um in Zweigstellen oder ausgelagerten Projekten zu arbeiten. Wesentliche Merkmale sind dabei die Befristung (meist ein bis fünf Jahre)[5], die Entsendung durch eine Organisation sowie die Aufrechterhaltung der Bindungen an das Heimatland bzw. an das entsendende Unternehmen.[1][6][7] Das Ziel der entsendenden Organisation ist häufig Know-How-Transfer, Verbesserung der Kommunikation und Wunsch nach Kontrolle.[8] Aus Sicht der Expatriates steht oft die berufliche oder persönliche Entwicklung im Vordergrund.[7][9]

Erfolgt die Initiative zum Auslandsaufenthalt nicht von einem Unternehmen, sondern von der jeweiligen Person selbst, wird in wissenschaftlichen Publikationen von selbstinitiierter Expatriation (self-initiated expatriation) gesprochen.[7][10][11][12] Diese Führungskräfte werden als "ausländische Führungskräfte in lokalen Organisationen" (FELO – Foreign Executives in Local Organizations) bezeichnet.[4][7]

Vor allem jenseits wissenschaftlicher Publikationen wird der Begriff „Expatriate“ oft weiter gefasst. Insbesondere wird der Begriff Expatriate auch für Personen verwendet, die einen dauerhaften Aufenthalt im Zielland anstreben[13] und vermischt sich damit mit anderen Formen der Arbeitsmigration. Dabei ist anzumerken, dass der Begriff „Expatriate“ bevorzugt für Arbeitsmigranten aus hochentwickelten Ländern mit hohem sozialen Status verwendet wird und sich damit vom – mitunter negativ konnotierten – Begriff des Einwanderers oder Gastarbeiters unterscheidet.[14][15][16]

Aspekte des PersonalmanagementsBearbeiten

Häufigkeit des PhänomensBearbeiten

Mitte der 2000er Jahre wurde geschätzt, dass in den deutschen Großunternehmen zwischen 0,5 % und 1 % der Belegschaft Expatriates sind.[5] Mittlerweile geht man davon aus, dass die Bedeutung von klassischen langfristigen Entsendungen in Zukunft zugunsten von Kurzzeitentsendungen, Vielfliegern und virtueller Zusammenarbeit nachlässt.[5][1][17]

PersonalauswahlBearbeiten

Grundsätzlich haben Unternehmen mit Niederlassungen im Ausland die Möglichkeit, zwischen vier Besetzungsstrategien zu wählen:[18]

  • ethnozentrisch: Es werden v. a. Fachkräfte aus dem Stammhaus in die Niederlassung entsendet.
  • polyzentrisch: Stellen in der Niederlassung werden von Einheimischen besetzt. (In diesem Fall liegt keine Entsendung vor.)
  • regiozentrisch: Stellen in der Niederlassung werden mit Fachkräften aus bzw. für die Region besetzt. Es gibt zahlreiche Entsendungen zwischen Niederlassungen innerhalb einer Region.
  • geozentrisch: Das Unternehmen empfindet sich als globales Unternehmen mit zahlreichen Entsendungen sowohl im Stammhaus als auch in den Niederlassungen.

Dabei sind Mischformen dieser Strategien die Regel. Die Eignung von Personal für eine Entsendung kann durch interkulturelle Assessment-Center festgestellt werden.[19]

AuslandsvorbereitungBearbeiten

Das klassische Instrument für die Auslandsvorbereitung von Expatriates sind Interkulturelle Trainings. In diesen erlernen die Expatriates zumeist im Vorfeld ihrer Entsendung Interkulturelle Kompetenz, Wissen über das Zielland und Möglichkeiten zur Minimierung eines Kulturschocks.

Kosten der AuslandsentsendungBearbeiten

Neben den Kosten für die Vorbereitung eines Auslandseinsatzes, den Umzug und die Verwaltung ist auch gegebenenfalls eine Auslandszulage für Expatriates zu berechnen.[20] Expatriates können neben ihrem Fach- bzw. Führungskraftgehalt einen Ausgleich für Kosten (z. B. Umzugskosten, Schulkosten der Kinder, Kosten für Heimatreisen) oder Belastungen, die sich aus dem ausländischen Standort ergeben, erhalten. Die Auslandszulage bietet einen zusätzlichen finanziellen Anreiz für die Entsendung.[21] Unterschiedlichen Schätzungen zufolge wird kalkuliert, dass eine entsandte Führungskraft ca. 40 % mehr Kosten verursacht als ein vergleichbarer Mitarbeiter im Heimatunternehmen.[20]

Personalbetreuung während der Entsendung und Vorbereitung der RückkehrBearbeiten

Mit der Eingliederung von Expatriates an ihrem neuen Wohnort (z. B. melderechtliche Regelungen, Wohnungssuche) befasst sich das Relocation Management. Während des Auslandsaufenthalts bieten Coachings oder Mediationen Möglichkeiten zur Personalbetreuung.[22] Ungeklärte Fragen bezüglich der Reintegration / Rückkehr gehören zu den größten Unsicherheitsfaktor für Expatriates. Häufig ist nicht klar, welche Position im Stammland übernommen werden kann bzw. ist eine Rückkehr auf die alte Position unbefriedigend.[23][24][20] Probleme der Arbeit als Expat können zum Beispiel (Loyalitäts-)Konflikte zwischen Stammhaus und Niederlassung, Herausforderungen mit der Sprache und Kommunikation im Gastland und hoher Arbeitsstress (Zeitdruck, Anforderungen, Erwartungen) sein. Nicht zu vernachlässigen sind auch die Beeinträchtigungen des Privat- und Familienlebens: Private soziale Kontakte im Heimatland fallen weg, gleichwertige Netzwerke sind im Zielland schwierig aufzubauen. (Ehe-)Partner finden sich möglicherweise ohne eigene berufliche Tätigkeit bzw. in einer ungewohnten „Hausfrauenrolle“ wieder, Kinder werden ebenso aus ihrem Umfeld gerissen.[23]

Anwerbung und RückkehrförderungBearbeiten

Mehrere europäische Staaten – so auch Frankreich, Italien, Portugal, die Niederlande und das Vereinigte Königreich, nicht aber Deutschland – werben um einkommensstarke Expatriates, indem sie ihnen für einige Jahre Steuererleichterungen gewähren.[25]

Zu Deutschland siehe auch: Rückkehrförderung#Rückkehr Hochqualifizierter nach Deutschland

WahlrechtBearbeiten

Weltweit sehr unterschiedlich gehandhabt ist das Ausländerwahlrecht, und umgekehrt das Wahlrecht im Herkunftsland. Nur wenige Länder gewähren Ausländern Wahlrecht, zumeist beschränkt auf die kommunale Ebene, während die meisten Staaten ihren im Ausland lebenden Staatsbürgern Teilnahme an Wahlen gestatten. Das Wahlrecht im Herkunftsland kann aber Einschränkungen unterliegen oder bei langen Auslandsaufenthalten verfallen. Auch kann die Wählerregistrierung und die Stimmabgabe mit hohem Aufwand verbunden sein.

Siehe auchBearbeiten

LiteraturBearbeiten

  • Katja Gelbrich, Stefan Müller: Handbuch Internationales Management. Oldenbourg, München 2011.
  • Friederike Groeger: Einfluss von Expatriates auf die Organisationsstrukturen deutscher Tochterunternehmen in Russland – eine Untersuchung des Institutionalisierungsprozesses von Personalmanagementpraktiken und Unternehmenskultur. In: CWG-Dialog. Zeitschrift der Chemnitzer Wirtschaftswissenschaftlichen Gesellschaft e. V., Ausgabe 02/2006, S. 1 ff.
  • Reinhold Mauer (Hrsg.): Personaleinsatz im Ausland – Personalmanagement, Arbeitsrecht, Sozialversicherungsrecht, Steuerrecht. 2. Auflage. Verlag C. H. Beck, München 2013, ISBN 978-3-406-63866-4.
  • Alois Moosmüller: Lebenswelten von ‚Expatriates‘. In: Jürgen Straub, Arne Weidemann, Doris Weidemann (Hrsg.): Handbuch interkulturelle Kommunikation und Kompetenz. Grundbegriffe – Theorien – Anwendungsfelder. Verlag J. B. Metzler, Stuttgart/Weimar 2007, ISBN 978-3-476-02189-2, S. 480 ff.
  • Ruth Stock-Homburg: Personalmanagement: Theorien – Instrumente – Konzepte. 2. Auflage. Wiesbaden 2010, ISBN 978-3-8349-1986-1.

WeblinksBearbeiten

EinzelnachweiseBearbeiten

  1. a b c d Christoph Barmeyer: Taschenlexikon Interkulturalität. V&R, Göttingen 2012, S. 25–27; 58 f.
  2. Frithjof Arp: Emerging giants, aspiring multinationals and foreign executives: Leapfrogging, capability building, and competing with developed country multinationals. In: Human Resource Management. 53, Nr. 6, 2014, S. 851–876. doi:10.1002/hrm.21610.
  3. Katja Gelbrich; Stefan Müller: Handbuch Internationales Management. Oldenbourg, München 2011, S. 403.
  4. a b Frithjof Arp: Foreign Executives in Local Organisations. 2012, abgerufen am 22. Mai 2018 (englisch).
  5. a b c Jürgen Bolten: Einführung in die interkulturelle Wirtschaftskommunikation. V&R, Göttingen 2007, S. 203–205.
  6. Alois Moosmüller: Lebenswelten von Expatriates. In: Jürgen Straub; Jürgen Weidemann; Arne Weidemann (Hrsg.): Handbuch Interkulturelle Kommunikation und Kompetenz. Metzler, Stuttgart / Weimar 2007, S. 480–488.
  7. a b c d Frithjof Arp: Typologies: What types of foreign executives are appointed by local organisations and what types of organisations appoint them?. In: German Journal of Research in Human Resource Management / Zeitschrift für Personalforschung. 27, Nr. 3, 2013, S. 167–194. doi:10.1688/1862-0000_ZfP_2013_03_Arp.
  8. Günter Stahl; Wolfgang Mayrhofer; Torsten Kühlmann: Internationales Personalmanagement: neue Aufgaben, neue Lösungen. Hampp, München 2005.
  9. Mark Mendenhall, Gary Oddou: The overseas assignment. In: Business Horizons. Nr. 31(5), 1988, S. 78 (englisch).
  10. K. Inkson, M. B. Arthur, J. Pringle, S. Barry: Expatriate Assignment Versus Overseas Experience: Contrasting Models of International Human Resource Development. In: Journal of World Business. 32(4) (1997), S. 351–368.
  11. V. Suutari, C. Brewster: Making Their Own Way: International Experience Through Self-Initiated Foreign Assignments. In: Journal of World Business. 35(4) (2000), S. 417–436.
  12. Frithjof Arp, Kate Hutchings, Wendy A. Smith: Foreign executives in local organisations: An exploration of differences to other types of expatriates. In: Journal of Global Mobility. 1, Nr. 3, 2013, S. 312–335. doi:10.1108/JGM-01-2013-0006.
  13. Rosie Spinks: You Say “Immigrant,” I Say “Expat”. 25. November 2014, abgerufen am 8. Juli 2016.
  14. Nic Subtirelu: Expats and immigrants: How we talk about human migration. In: linguistic pulse. 15. März 2015, abgerufen am 8. Juli 2016 (englisch).
  15. Katy Scott: Who’s an expat anyway? Abgerufen am 8. Juli 2016 (englisch).
  16. Mawuna Remarque Koutonin: Why are white people expats when the rest of us are immigrants? In: the Guardian. 13. März 2015, abgerufen am 8. Juli 2016 (englisch).
  17. Paul Evans, Vladimir Pucik, Jean-Louis Barsoux: The Global Challenge – Frameworks for international Human Resource Management. Mc Graw-Hill, Boston 2002.
  18. Jürgen Bolten: Einführung in die interkulturelle Wirtschaftskommunikation. V&R, Göttingen 2007, S. 201–202.
  19. Jürgen Bolten: Einführung in die interkulturelle Wirtschaftskommunikation. V&R, Göttingen 2007, S. 218–222.
  20. a b c Katja Gelbrich; Stefan Müller: Handbuch Internationales Management. Oldenbourg, München 2011, S. 332.
  21. Katja Gelbrich; Stefan Müller: Handbuch Internationales Management. Oldenbourg, München 2011, S. 104.
  22. Jürgen Bolten: Einführung in die interkulturelle Wirtschaftskommunikation. V&R, Göttingen 2007, S. 223.
  23. a b Günter Stahl: Internationaler Einsatz von Führungskräften. Oldenbourg, München / Wien 1998.
  24. Jens Kemle: Grenzerfahrungen III – Arbeiten im Ausland. In: Frankfurter Allgemeine. 3. November 2006, abgerufen am 22. Mai 2018.
  25. Claudia Wanner: Mit diesen Tricks buhlen Italien und Frankreich um Brexit-Flüchtlinge. In: Welt. 2. November 2018, abgerufen am 3. März 2019.